Edwards Deming
Edwards Deming est né le 14 Octobre 1900 au Etats-Unis.
Si l’on considère sa vie, il aura vécu les deux guerres mondiales ainsi que la reconstruction industrielle Japonaise (dont il sera un acteur fondamental).
Durant sa scolarité, Deming fût très studieux et en 1917 il rejoignit l’université du Wyoming alors que bon nombre de personnes de son âge rentrés déjà dans la vie active.
Dès son arrivé à l’université, du fait du train de vie modeste de sa famille, Deming dût travailler afin de payer ses études.
Après la fin de ses études en 1921, Deming resta à l’université pour y enseigner les mathématiques, puis la physique à l’école des mines du Colorado.
Ensuite, Edwards Deming s’enrôla dans un Master en mathématiques et physique à l’université du Colorado.
Du fait de son talent pour les études, Deming fût encouragé par ses professeurs à persévérer, et il rejoignit l’université de Yale où il passa son doctorat de physique.
Sa première vraie expérience professionnelle commença à la Western Electric (à l’usine Hawthorne près de Chicago), là même où Joseph Juran travailla et où Elton Mayo développa la fameuse expérience de Hawthorne qui indique que « les résultats d'une expérience ne sont pas dus aux facteurs expérimentaux mais au fait que les sujets ont conscience de participer à une expérience dans laquelle ils sont testés, ce qui se traduit généralement par une plus grande motivation. »
Il faut également se rappeler que Walter Shewhart, qui deviendra son ami, travaillait également chez Bell Telephone dont la Western Electric était une filiale.
Cette première expérience fût significative pour Deming. En effet, à cette époque, les ouvriers étaient payés à la pièce fabriquée et inspectée. Ainsi, une pièce fabriquée mais jugée défectueuse n’était pas payée à l’employé, ce qui équivaudrait à l’avoir fabriqué pour rien.
Il est important de retenir cette expérience de la part de Deming car elle aura un impact indéniable sur le rôle du management à travers l’inspection dans la qualité.
En 1927 ; Deming quitte la Western Electric et rejoins le département Américain de l’agriculture. Il y étudia le nitrogène et son impact sur le rendement des plantations.
Dès cette époque il fût présenté à Walter Shewhart (voir sa fiche) qui était alors un statisticien chez Bell Telephone Laboratories à New-York.
Shewhart présenta son travail sur les cartes de contrôle à Deming, mentionnant que cela donnerait un aperçu significatif de l’impact des deux types de variation sur un processus et qu’ainsi donc tout travailleur capable de déchiffrer ce graphique serait par là même capable de prendre d’avantage de décisions relatives à la qualité du produit (rappelons-nous l’expérience de Deming avec l’inspection de la qualité produit qui déterminait si l’on payait l’ouvrier ou pas).
Durant de nombreuses années Deming rendit visite à Shewhart afin de collaborer avec lui sur le développement de ses idées.
1940 marqua une année particulière dans les annales statistiques Américaines : c’était l’année pour un nouveau recensement.
Il faut s’avoir que jusque-là toutes les personnes vivant aux Etats-Unis étaient interrogées.
Il n’existait aucune méthode d’échantillonnage. Deming était très favorable à l’échantillonnage suite aux travaux de Ronald Fisher (qui contribua également de manière majeure au développement des plans d’expériences appelés Design Of Experiments ou DOE).
Du faut du clivage entre ceux en faveur d’un recensement total et ceux en faveur de l’échantillonnage, le secrétaire d’état Harry Hopkins dû trancher et se décida pour l’échantillonnage. Il fit demander la collaboration d’Edwards Deming, jugé à l’époque comme le meilleur spécialiste sur la question aux Etats-Unis.
Ainsi, Deming rejoignit le Bureau Of Census (équivalent de l’INSEE en France).
Deming y élabora les techniques d’échantillonnages nécessaires à la bonne conduite du recensement puis continua à travailler sur l’aspect industriel grâce notamment aux travaux de Shewhart sur les cartes de contrôle.
En 1942, les services d’Edwards Deming furent requis par l’université de Stanford.
La requête était assez particulière : l’université demandait à Edwards Deming comment elle pouvait contribuer à l’effort de guerre.
L’on peut se demander pourquoi une telle demande à un civil. Il faut savoir que Deming à cette époque était très connu et très influent dans le domaine professoral et que de nombreuses entreprises privées désiraient l’embaucher. Cependant, il restait avec le Bureau Of Census ce qui lui permit évidement d’avoir beaucoup d’influence auprès du gouvernement Américain sur certaines questions (statistiques, productivité, …).
Deming répondit favorablement à l’université de Stanford en leur proposant d’enseigner aux ingénieurs, inspecteurs et autres travailleurs le contrôle statistique de la qualité d’après les travaux de Shewhart (Statistical Quality Control).
L’université répondit favorablement et Deming fût aidé dans sa tâche par d’autres professeurs. Ainsi furent formés plus de 30 000 personnes.
Il est établit que certaines personnes formées par Deming travaillaient dans l’armement et qu’ainsi fût amélioré la qualité des armes utilisées pendant la seconde Guerre Mondiale du côté Américain (il est intéressant de noter que l’armement et l’armée en général ont été des vecteurs et créateurs essentiels de techniques en qualité, logistique ou encore stratégie).
Cet engouement pour la qualité mena à la création de l’American Society for Quality (ASQ) en 1946 (dont le but est de fort belle manière décrit par son bureau au Canada : « L'American Society for Quality (ASQ) est un organisme Nord américain sans but lucratif ayant pour but la promotion de la qualité pour les entreprises manufacturières et des services dans les secteurs publics et privés. L'ASQ a pour mission favoriser l'amélioration continue et l'augmentation de la satisfaction du client en identifiant, diffusant et promouvant les principes, concepts et techniques de la qualité. Elle tient à être reconnue comme l'autorité mondiale dans ce domaine. »
La qualité était en plein essor, et ce, paradoxalement grâce à la guerre.
En 1946, Deming quitta le Bureau Of Census et établit sa propre société de consulting en statistiques.
En même temps il rejoignit l’université de New-York (Graduate School of Business Administration) où il enseignât l’échantillonnage et le contrôle qualité.
Après la guerre, les services de Deming furent très demandés hors des frontières.
En 1946 il collabora avec le gouvernement Grec afin d’observer (en tant que statisticien) les élections nationales. Puis, en 1947, il collabora avec le gouvernement Indien (d’où l’on peut se demander si l’excellent niveau en mathématiques des écoles Indiennes ne vient pas en parti des visites de Deming, de Shewhart, de Ronald Fisher puis plus tard de Genichi Taguchi).
Il fût également invité au Japon pour préparer le recensement de 1951. Il y développa les techniques d’échantillonnage afin de recenser le logement, la nutrition, l’emploi, les secteurs de l’agriculture et de la pêche.
A cette époque, les Etats-Unis se réhabituaient à la paix et surtout au fait qu’il était la première économie mondiale non dévastée par la guerre. Ceci offrait donc une opportunité énorme aux entreprises Américaines : les acheteurs n’avaient pas le choix.
Les entreprises adaptèrent mots pour mots les travaux de Frederick Winslow Taylor (qui développa plus de trente années auparavant) : la performance des hommes peut être définit et contrôlée à travers des standards et des règles (procédures). Pour Taylor, minimiser la complexité maximisera l’efficacité. C’est le père du management scientifique.
L’aspect humain fût largement décrié par la société Américaines quelques années plus tard cependant il ne faut pas tout rejeter des idées de Taylor : il permit une avancée considérable de l’industrie Américaine mais aussi Européenne.
A cette époque l’immigration était forte aux Etats-Unis où la main-d’œuvre était très peu qualifiée et très peu chère. Ainsi, la méthode de Taylor avait un certain sens : il ne pouvait se permettre de laisser libre-court aux désidératas des ouvriers et n’avait aucun avantage économique à former ses mêmes ouvriers.
Les entreprises Américaines baignaient dans cet atmosphère où tout ce qui était produit était vendu (et beaucoup d’entre elles ne pouvaient fournir suffisamment). C’était un âge d’or certain : vous montiez une entreprise avec quelques notions et du jugement et vous dégagiez des bénéfices. En effet, si tout se vendait, pourquoi faire de la qualité?
Ainsi, l’on revenait au temps de l’usine Western Electric où Deming travailla à Hawthorne : la qualité se résumait à l’inspection marchandise en fin de chaîne. Tout le travail de Deming avec sa promotion des cartes de contrôle de Shewhart et l’échantillonnage retomba dans l’oubli (sans dans une partie de l’industrie de l’armement).
Ce fût une large remise en question pour Edwards Deming.
Il conclut très vite que les formations en contrôle statistiques de la qualité furent adressées aux mauvaises personnes. Bien sûr les techniciens devaient apprendre ses techniques, mais sans une pression du management il n’y avait aucune chance de développement.
Deming jura de ne plus faire la même erreur et décida que dans le futur sa priorité serait le management.
Deming et le Japon
Comme indiqué précédemment, Deming aida le Japon en 1947 (les forces alliées dirigées par les USA qui contrôlaient le Japon, pour être exact) à organiser différents recensements en 1951.
Il faut savoir qu’à cette époque l’industrie Japonaise est totalement détruite, que son agriculture à était divisée par trois et que la population, se sentant trahie par le gouvernement Japonais durant la guerre (la défaite fût comme une tâche indélébile pour l’honneur Japonais), avait peu d’espoir en l’avenir.
Un groupe alors inconnu de Deming, le JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers), s’organisait pour la reconstruction économique du Japon. Deming les rencontra à de nombreuses reprises afin d’échanger leurs points de vue. Ainsi le JUSE avait besoin de conseils afin d’aider l’industrie Japonaise : il n’y avait plus de nourriture et le pays avait besoin d’exporter afin d’obtenir des ressources financières qui lui permettrait d’acheter cette nourriture. Cependant, le « Made in Japan » après la guerre était connu pour sa « non-qualité ».
Le JUSE avait prit connaissance des publications de Shewhart et de Deming et également des travaux sur le contrôle statistique de la qualité par la Bell Telephone.
Ainsi, en 1950, le JUSE invita officiellement Deming à les rejoindre afin d’organiser plusieurs séminaires pour les ingénieurs, inspecteurs et autres ouvriers.
Lors de son premier séminaire Deming se rappela se sa mauvaise expérience Américaine : il avait en face de lui des ingénieurs Japonais et non pas les dirigeants Japonais.
De ce fait, il demande au Keidanren (équivalent du MEDEF Français) un entretien qui fût organiser par Ishiro Ishikawa (le président du JUSE à l’époque et surtout le père de Kaoru Ishikawa, voir sa fiche). Dans cet entretien il demanda l’organisation d’un dîner afin que lui soit présenté les dirigeants des principales sociétés Japonaises de l’époque.
Le diner fût arrangé et Deming leur tint le discours suivant :
« Vous pouvez produire de la qualité. Vous avez la méthodologie pour le faire. Vous avez appris ce qu’était la qualité. Vous devez menez des études de consommateurs, regarder vers le futur et produire des biens qui auront une durée de vie très longue. Vous devez le faire pour manger et survivre. Vous devez envoyer la qualité à l’extérieur du pays et récupérer la nourriture en échange. La ville de Chicago le fait. Les gens de Chicago ne produisent pas de nourriture. Il fabrique de biens et l’exporte. La Suisse ne produit pas toute sa nourriture, l’Angleterre non plus. Vous ne devez pas accepter les matières premières telles qu’on vous les donne. Vous ne pouvez produire de la qualité avec des matières premières de mauvaise qualité. Mais avec les cartes de contrôle, les enquêtes client, la re-conception de vos produits, vous le pouvez. Vous devez concevoir de nouveau produits sans cesse avec une qualité qui s’accroit sans cesse. Le client est l’élément le plus important de vos usines. »
Ainsi, Deming prédit que si les managers Japonais appliquaient ses techniques, le Japon se remettrait sur pied en cinq ans.
Et il se trompa. En quatre années les acheteurs du monde entier se battaient pour avoir des produits « Made in Japan ».
Dans les dix années qui suivirent, le JUSE s’appropria les techniques transmises par Edwards Deming et forma plus de 20,000 ingénieurs. Parallèlement il organisa de nombreux séminaires adressés au management.
En 1951, afin de remercier leur mentor, les autorités Japonaises créèrent le Prix Deming (Deming Prize), une médaille en argent avec le portrait de Edwards Deming sur une face qui fût remise selon deux catégories : à un individu pour sa contribution aux théories statistiques dans l’industrie, à une compagnie pour le même genre d’accomplissement.
En 1960, Edwards Deming fût nommé Second Ordre du Trésor Sacré par le Japon (le premier non-Japonais à recevoir une telle distinction). Le premier ministre Japonais de l’époque confirmera que cette distinction est remise à Deming car ce dernier est responsable de la renaissance de l’industrie Japonaise et de son succès à l’extérieur des frontières.
De retour aux Etats-Unis, Deming constata que sa renommée n’avait pas dépassé les frontières du Japon. Il était connu en son propre pays pour ses travaux statistiques mais pas pour sa contribution monumentale au Japon.
Il retourna a ses anciennes occupations de consultant et travailla principalement pour des sociétés de transport Américaines (on lui doit au passage le système de tarification des transports).
Il continua de publier de nombreux articles (161 à cette époque) allant des « Procédures statistiques sur l’études des impayés dans l’industrie du transport » aux « Changements dans le taux de fertilité des patients schizophréniques de l’état de New-York ».
La redécouverte Américaine
En 1980, soit trente années après avoir appris le contrôle statistique de la qualité aux Japonais, Edwards Deming fût redécouvert aux Etats-Unis.
La personne qui redécouvrit Deming fût une productrice de programme de télévision, Clare Crawford-Mason. En 1979 elle produisait une émission intitulée « Qu’est-il arrivé à la bonne vieille ingéniosité Américaine ? ». Le sujet de cette émission était la situation précaire dans laquelle se trouvait son pays face aux importations massives de produits Japonais de bonne qualité. A cette époque la journaliste interviewait des économistes Américains qui étaient, selon elle, « aussi intéressants que de voir sécher de la peinture. »
Un jour, elle entendit parler d’Edwards Deming et de sa contribution au Japon. Elle rencontra et fût tout de suite surprise par ses révélations, si elles étaient vraies.
En bonne journaliste, Clare Craword-Mason tenait là son histoire (la mise en doute du story-telling aux USA ne pouvant pas faire de doute). Cependant elle restait sceptique et en ses propres termes définissait ainsi la situation : « Il y a apparemment un homme qui a LA réponse et qui vit à moins de dix kilomètres de la Maison Blanche et personne ne l’écoute ni ne lui demande conseil ! » Ainsi elle contacta un conseiller économique du président Carter afin de déterminer s’il connaissait Deming. Ce dernier lui avoua que non. La journaliste se tourna alors vers une entreprise Américaine, Nashua Corporation, qui importait à l’époque des photocopieurs Japonais Ricoh. Nashua avait été consultée par Deming et était donc une bonne source afin de déterminer l’impact des dires de Deming. Evidement l’entreprise confirma ses dires et la journaliste prit le pari de créer un documentaire intitulé « Si le Japon le peut… Pourquoi pas nous ? » L’émission, qui passa sur la NBC donc avec une très forte audience, présenta les travaux de Deming chez Nashua Corporation et confirma que l’entreprise réalisa des économies de coûts de l’ordre de plusieurs millions de dollars tout en accroissant la productivité (la pensée de l’époque était que si vous vouliez des produits de bonne qualité alors il fallait payer plus cher). Lors de cette émission Edwards Deming fît plusieurs remarques intéressantes telles que « Si vous avez des gains de productivité seulement parce que les gens travaillent de manière plus intelligentes, sans travailler d’avantage, alors cela représente un profit net qui va se multiplier plusieurs fois pour l’entreprise », ou encore « Je pense que les gens attendent des miracles. Les managers Américains pensent qu’il suffit juste de copier les Japonais. Le problème est qu’ils ne savent pas quoi copier. »
Le succès de l’émission fût immédiat. Dès le lendemain la journaliste appela Deming et confirma que de très nombreux chefs d’entreprise Américains étaient désespérés et cherchaient à joindre le docteur Deming (on notera au passage deux choses très différentes entre les USA et l’Europe : il suffit d’une émission de télé pour convaincre les entrepreneurs de changer, au moins pour donner un élan, et ensuite l’exagération des termes employés comme « si l’on ne trouve pas le docteur Deming alors nous fermons l’entreprise »).
La réputation de Deming partit en très forte hausse dès cette époque. Il voyagea sans relâche afin de propager ses idées, aussi bien aux Etats-Unis qu’à l’étranger (Angleterre, Afrique u Sud, Nouvelle-Zélande,…).
Parmi les entreprises Américaines qui utilisèrent ces services l’on peut citer Ford Motor Company, General Motors, Dow Chemical Company, Hugues Aircraft.
En 1982 Deming publia son premier ouvrage « Quality, Productivity and Competitive Position » puis s’attela à son ouvrage majeur « Out of the Crisis » (publié en France sous « Hors de la Crise »). Ce dernier ouvrage reprend toutes les idées de Deming et trouve encore écho à notre époque (les choses ont-elles vraiment beaucoup changées ?).
Ensuite, Deming publia « The New Economics » qui reprend la méthode de connaissance approfondie (voir ci-dessous).
La contribution de Deming
Si l’on pouvait résumer les travaux de Deming, l’on aurait deux catégories :
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Le développement des travaux de Walter Shewhart
- Le PDCA (que Deming rebaptisa PDSA ou Roue de Deming)
- Les cartes de contrôle et le travail sur la variation
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Ses propres travaux
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Les « 14 points de Deming »
- Se donner des objectifs fermes pour améliorer le produit et le service, pour devenir compétitif, rester présent et créer des emplois.
- Adopter la nouvelle philosophie. Nous sommes dans un nouvel âge économique, initié par le Japon. Le management occidental doit être attentif à ce défi, apprendre ses responsabilités, et conduire le changement.
- Cesser d’obtenir la Qualité au travers des contrôles, éliminer le besoin de contrôle systématique en fabriquant la Qualité.
- En finir avec la politique d’achat au moins-disant. Minimiser plutôt le coût total. Aller vers le fournisseur unique pour chaque produit, sur la base d’une relation à long terme loyale et confiante.
- Améliorer encore et toujours le système de production et de service pour améliorer la Qualité et la productivité, et par-là, réduire les coûts en permanence.
- Généraliser la formation sur le tas.
- Améliorer le leadership, pour aider le personnel, les machines ainsi que le restant de l’entreprise à mieux travailler. Vitaminer les directions générales, vitaminer l’encadrement.
- Chasser la crainte pour que chacun puisse travailler plus efficacement pour l’entreprise.
- Renverser les barrières interservices, R&D, méthodes, ventes et fabrication doivent travailler en équipe pour anticiper les problèmes de production et d’utilisation des biens et des services.
- Eliminer les slogans, les exhortations et les objectifs qui demandent au personnel d’atteindre le zéro défaut ou de nouveaux seuils de productivité.
- Eliminer les standards de production dans les ateliers. Eliminer la direction par objectifs et les enjeux numériques. Remplacer tout cela par de meilleures qualités managériales.
- Supprimer les barrières qui frustrent les ouvriers du droit à la fierté de leur savoir-faire. La responsabilité de l’encadrement doit s’exercer sur la qualité et non plus sur des chiffres abstraits. Supprimer les barrières qui frustrent les cadres de la fierté de leur savoir-faire. Conséquence parmi d’autres, abolir la notation annuelle et la direction par objectifs.
- Instituer un programme de formation et de développement personnel volontariste.
- Mettre chacun des membres de l’organisation à l’œuvre pour accomplir la transformation. La transformation est l’affaire de tous.
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Les « 7 maladies mortelles de l’entreprise »
- Manque de constance de cap pour prévoir les produits et services qui auront un marché et pérenniseront l’activité de la société, et offriront des emplois.
- Accent sur les bénéfices à court terme: orientation court terme (précisément l’opposé d’une constance de cap pour pérenniser l’activité), alimentée par la crainte d’une prise de contrôle inamicale, et par la poussée de banquiers et propriétaires avides de dividendes.
- Évaluation à l'efficacité, au mérite, ou par des entretiens annuels.
- Mobilité des cadres dirigeants.
- Gestion d'une société par l’utilisation exclusive de chiffres visibles, avec peu ou pas de considération pour les chiffres qui sont inconnus ou inconnaissables.
- Coûts médicaux excessifs.
- Dépenses excessives liées aux garanties, gonflées par les honoraires d’avocats.
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Les « 14 points de Deming »
o La méthode de connaissance approfondie (« Method of Profound Knowledge »)
Pour Deming le développement de la connaissance est nécessaire à tous les étages de l’entreprise. Il définit la connaissance comme le bien le plus précieux qu’un pays puisse avoir. Ainsi, il établit que sa méthodologie de connaissance approfondie peut être divisée en quatre parties :
1. La perception d’un système
· Toute chose fait parti d’un système impliquant des fournisseurs et des clients.
2. Le sens des variations
· Toute chose subit des variations, communes ou spéciales, et la connaissance des statistiques et primordiale afin de faire la différence
3. La théorie de la connaissance
· Le futur des managers se trouve dans le futur du système qu’ils dirigent, donc dans l’amélioration de ce dernier et dans l’innovation
4. La psychologie
· L’entreprise, et plus particulièrement son chef et son encadrement, doivent faire preuve de psychologie afin de disséminer les bonnes pratiques auprès des employés et de les motiver (différence entre motivation intrinsèque qui amène à pratiquer une activité par plaisir et extrinsèque qui résulte d’une récompense comme le salaire).
Avant de finir, il faut également citer « l’expérience des billes rouges ».
Le texte ci-dessous a été écrit par Jean-Marie Gogue qui a collaboré avec Edwards Deming et l’a fait venir en France.
« Pour montrer la différence entre les variations qui sont dues simplement au hasard et celles qui ont une cause spéciale, Deming a imaginé une curieuse démonstration qu’il a nommée l’expérience des billes rouges. On sait que pendant douze ans, de 1981 à 1993, il a dirigé 286 séminaires de quatre jours, principalement aux États-Unis. L’ensemble de ces séminaires a concerné près de cent mille personnes au total, chaque séminaire comptant en moyenne cinq cents participants. L’expérience des billes rouges, d’une durée de deux heures, était régulièrement inscrite au programme. C’était une sorte de comédie improvisée avec un groupe de participants, suivie de commentaires sur les pratiques du management et ce qu’il faut faire pour les améliorer.
Deming commence par endosser le rôle d’un chef d’atelier dans une usine et demande à l’auditoire s’il y a des volontaires pour jouer le rôle des ouvriers. Dix personnes se portent volontaires. Sur l’estrade, il construit un atelier factice. Six ouvriers sont alignés auprès de deux contrôleurs, d’un chef contrôleur et d’une secrétaire, sans oublier le chef d’atelier qui mène le jeu. Sur la table, il pose un petit matériel qu’il présente au public. Les ouvriers sont chargés de prélever 50 billes au moyen d’une palette percée de trous dans un bac en plastique qui contient 3 000 billes blanches et 750 billes rouges. Il y a donc 80% de billes blanches et 20 % de billes rouges, mais le public ne le sait pas. Le directeur explique aux ouvriers que l’objectif de l’usine est de produire des billes blanches, uniquement des billes blanches.
Chaque bille rouge est un défaut. La performance de chaque ouvrier sera le nombre de billes blanches qu’il ramasse sur la palette. Il montre aux ouvriers le mode opératoire en insistant sur l’obligation de le respecter scrupuleusement. Il annonce que la direction générale ne tolère que cinq défauts par palette, pas davantage. La production va commencer.
À tour de rôle, les six ouvriers prélèvent chacun 50 billes sous le regard attentif du chef d’atelier. Chaque prélèvement représente symboliquement une semaine de travail d’un ouvrier. Les contrôleurs vérifient le nombre de billes rouges, le chef contrôleur l’annonce au public et la secrétaire l’écrit au tableau, de telle sorte que la salle peut suivre les résultats. Pendant une heure, le chef d’atelier commente les chiffres, fait des comparaisons, encourage les ouvriers, les menace, les récompense, les punit, les supplie… il finira par licencier tout le monde pour cause de mauvaises performances.
Les ouvriers sont-ils responsables du nombre de billes rouges sur la palette ? Non bien sûr. Tout le monde comprend que le seul responsable, c’est le système, c’est à dire la boîte qui contient 20 % de billes rouges.
Le public sait que les managers tiennent souvent les mêmes propos que le personnage joué par Deming. Dans une entreprise la situation est différente, car les résultats ne sont pas entièrement l’effet du hasard, mais les participants sont saisis d’un léger doute : leurs jugements sur le personnel sont-ils valables ? Certains sont exaspérés. J’ai fait plusieurs fois l’expérience des billes rouges dans mes séminaires à Paris, en jouant le rôle du chef d’atelier.
J’ai vu plusieurs fois des cadres supérieurs quitter la salle d’un air offensé. D’autres participants au contraire m’ont félicité pour ma prestation, en me disant que c’était un bon exercice de statistique, mais naturellement sans rapport avec la vie réelle ; ils n’avaient rien compris. Beaucoup de gens reconnaissent difficilement l’existence du hasard dans les activités humaines ; ils s’imaginent qu’il faut absolument trouver une cause spéciale à chaque problème qui se présente. Que de temps perdu, que d’erreurs en perspective !
Dans une entreprise, de nombreuses performances sont dues au système. Il existe une méthode infaillible pour les distinguer de celles qui sont attribuables aux salariés. C’est l’utilisation d’un graphique de contrôle. Elle réduit considérablement le stress du personnel, car on estime que le nombre d’erreurs de jugement est ainsi divisé par sept. »
Le docteur Edwards Deming s’éteindra le 20 Décembre 1993.
