La supply chain et la qualité partagent de nombreux points communs.

Les cas de Toyota, de Dell ou bien encore de Zara démontrent qu’une supply chain sans qualité est vouée à l’échec (notez que les exemples ci-dessus sont des succès).

La modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference), développé en 1996 par le Supply Chain Council, met en avant le client (tout comme le Total Quality Management, le Lean ou bien encore le Six Sigma). De ce fait, cela établit un point d’encrage entre le monde de la logistique et celui de la qualité.

Nous verrons ci-dessous l’application du modèle SCOR et le parallèle qu’il existe avec la qualité.

Détails du modèle SCOR

Avant toute chose, le modèle SCOR permet une meilleure communication au sein des acteurs de la supply chain. Ainsi, le même vocabulaire est partagé. De plus, l’effet de groupe est important ainsi que l’adhésion commune au projet d’amélioration. N’oublions pas que l’amélioration d’un maillon de la chaîne ne crée par d’amélioration de la globalité de cette même chaîne (principe appliqué par la Théorie des Contraintes).

Ensuite, le modèle SCOR permet de définir les critères de performance.

Là encore, l’effet de groupe est très positif dans la mesure où l’avis de chacun doit être pris en compte (intérêt du brainstorming). Ainsi, seuls quelques indicateurs doivent être pris en considération, ces derniers devant être les plus pertinents.

Une fois ces indicateurs établis et les mesures faites il est important de comparer ces chiffres à des valeurs de référence. Cette démarche est le benchmarking (exemple : comparer un indicateur à celui d’un concurrent, d’une entreprise d’un autre secteur, ou tout simplement en interne).

Enfin, une fois repéré les zones d’écart importantes (entre les valeurs mesurées et les valeurs de référence), procéder à l’amélioration du processus incriminé.

Ces 4 étapes sont reprises ci-dessous :

1. Rassembler les acteurs de la chaîne et définir un projet commun
2. Choisir les indicateurs de performance
3. Procéder au benchmarking
4. Evaluer les résultats par rapport au benchmarking et procéder à l’amélioration

Points communs entre le modèle SCOR et la qualité

Reprenons les étapes du modèle SCOR ci-dessus pour définir les ressemblances avec un programme qualité.

• Rassembler les acteurs de la chaîne et définir un projet commun

Cette première étape semble évidente, cependant elle est souvent oubliée. En effet, si l’on considère une supply chain simplifiée, soit un producteur, un transitaire, un importateur, et, que l’importateur décide d’améliorer certains aspects de l’entreposage par exemple. A court terme, l’importateur bénéficiera d’amélioration, mais pas à long terme. En effet, tant que les autres acteurs (ici le transitaire et le producteur) ne travailleront pas de façon coordonnée sur le projet de l’importateur toute la valeur de l’amélioration ne sera pas atteinte.

Cette mise en place cross-fonctionnelle du projet (à travers les différents départements d’un même acteur mais aussi entre les différents départements de différents acteurs) est la base du lancement de projet Six Sigma. Une équipe pluridisciplinaire doit être établit (cela rejoint en ce sens la mise en place des cercles de qualité). Ensuite, la mise en place d’un projet commun peut se référer également au Six Sigma à travers le Project Charter (le document synthétisant le projet de bout en bout et étant mis à jour à chaque étape). Nous trouvons un document de ce genre avec la feuille A3 lors de la mise en place du PDCA (Plan Do Check Act) de Shewhart/Deming.

• Choisir les indicateurs de performance

Une fois les acteurs de la chaîne rassemblés dans le but d’améliorer la globalité de la performance (il s’agit là d’une amélioration pour tous, et non pas un seul acteur), chacun définira ses besoins. Ses besoins seront classés, pondérés éventuellement et transformés en indicateurs.

Nous avons là l’exemple typique de l’utilisation du QFD (Quality Function Deployment), à savoir, récupérer la voix du client (il s’agit dans notre cas de clients internes) et la transformés en données techniques (les indicateurs de performance).

• Procéder au benchmarking

Nous avons établit jusque là un consensus sur le projet d’amélioration entre tous les acteurs. Nous avons déterminé les besoins de chacun (qui deviennent un besoin commun) à travers la création des indicateurs. Nous avons procéder aux mesures (relevé des données pour ces indicateurs).

Nous devons maintenant comparer ces indicateurs avec une ou plusieurs références.

Il s’agit également là d’un point commun avec la qualité. Le travail de comparaison, ou benchmarking, est largement décrit dans les travaux de Zairi, de Camp, de Westcott ou encore Pyzdek.

Les étapes sont identifiées par le Certified Quality Engineer Body of Knowledge comme :

1.      Identifier ce que l’on veut comparer.

2.      Sélectionner les entreprises avec des processus comparables (ou avec des problèmes comparables) – Ces entreprises serviront de référence.

3.      Déterminer la méthodologie de collecte de données.

4.      Analyser les données.

5.      Etablir des objectifs suite à l’analyse.

6.      Développer un plan d’action.

7.      Implanter le plan d’action.

8.      Mener une évaluation suite au plan d’action.

La comparaison avec des entreprises externes est très compliquée dans la mesure où les indicateurs de performance sont tellement pertinents qu’ils relèvent de la performance financière voire stratégique de l’entreprise. Le Supply Chain Council, créateur du modèle SCOR, résout partiellement se problème en faisant partager à ses membres une énorme base de données sur els performances des différents membres.

Autre idée : utiliser des publications spécialisées, mais attention aux effets d’annonce et au marketing de certaines entreprises. Finalement, pour une entreprise plus ou moins développée (ayant par exemple plusieurs bureaux, ou plusieurs entrepôts) le benchmarking interne peut être une bonne base de départ.

• Evaluer les résultats par rapport au benchmarking et procéder à l’amélioration

Nous arrivons au point commun le plus évident entre le modèle SCOR et la qualité.

Une fois le projet établis (Define), les données relevées (Measure) et analysées (Analyze) on peut procéder aux améliorations nécessaires (Improve).

Vous noterez au passage que chaque étape du modèle SCOR correspond au modèle DMAIC du Six Sigma (le C de Control semblant tout aussi évident).

A ce stade on veillera à utiliser les outils communs d’amélioration qualité (comme els 7 outils de base développés par Ishikawa).

Conclusion

Nous avons démontré que le modèle SCOR possédait énormément de points communs avec les systèmes de gestion qualité (QMS – Quality Management System) et les programmes d’amélioration continue (TQM, Lean, Six Sigma).

La différence potentielle notable (et encore cela dépend de votre stratégie qualité) est l’utilisation systématique du benchmarking au lieu d’une amélioration « à l’aveugle » tendant vers le zéro défaut. Ainsi, on essaiera de faire aussi bien que le meilleur (voir de le dépasser légèrement)  plutôt que de chercher à atteindre la perfection absolue (le zéro défaut).

Il y a un avantage essentiel à cette démarche : le benchmarking évite l’isolement, il permet de savoir où l’on se situe au niveau régional, national ou global.

Cependant, l’inconvénient majeur reste l’accès aux informations nécessaires au benchmarking. L’association avec d’autres entreprises afin de partager les informations peut être une idée.

Enfin, notons que la qualité visant le zéro défaut pose de telles ambitions qu’elle est source de d’avantages d’innovations comparée au benchmarking.

Quelle que soit le modèle que vous vous imposez (SCOR ou qualité « standard ») il est important de noter le peu de différence entre la mentalité d’un logisticien et celle d’un qualiticien : tous veulent satisfaire le client et ceci en amélioration la performance des produits/processus.