16 Questions Fréquentes sur la mise en place de la Qualité

 

Toutes méthodologies Qualité (comme le Lean, le Total Quality Management), le Business Process Management ou bien le Six Sigma) rencontrent de multiples problèmes et obstacles.

Le marketing établit par Motorola ou encore General Electric pour démocratiser le Six Sigma a certes accéléré la prise de conscience des managers vis-à-vis de la qualité mais à force d’aller trop vite on arrive plus tôt dans le mur.

 

Les problèmes courants ci-dessous sont autant de pistes de réflexion pour éviter les écueils ou les corriger.

 

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Problème 1 :Mon entreprise a démarré le un programme d’amélioration qualité il y a plusieurs années de cela et maintenant nous ne trouvons plus de projets d’amélioration.

 

Ce problème peut venir d’un manque de communication entre le personnel sur le terrain et le comité de pilotage qualité (ce dernier étant responsable de la validation des projets).

C’est le rôle du manager de ‘transformer’ la demande terrain en projet ‘vendeur’ auprès du comité. Par projet ‘vendeur’ il faut entendre un projet avec une ambition financière (qu’est ce que l’entreprise gagne à lancer ce projet ?).

Une remobilisation des managers peut être une bonne initiative.

 

Problème 2 :Le déploiement Qualité au sein de mon entreprise s’est éteint lorsque notre responsable qualité nous a quittés.

 

L’on peut apparenter ce problème à celui de la présence/départ d’un dictateur dans un pays : « après moi le déluge ».

Une entreprise peut effectivement avoir besoin d’un responsable qualité (ou responsable déploiement Six Sigma, peut importe son tire). Cependant, ce responsable a justement des responsabilités. L’une d’entre elles est de rendre compte. Ceci doit s’exercer auprès du comité de pilotage qualité (qui comprend lui-même plusieurs membres, de différents départements). Or ce comité doit faire intégrer aux managers qu’ils est du ressort des responsables processus (Process Owners) de faire remonter les demandes d’amélioration. Normalement ces demandes sont filtrées par le Responsable Qualité (que l’on peut imaginer Black Belt afin de veiller à la bonne forme de la demande, mais pas nécessairement). En l’absence de Responsable Qualité, les demandes des  responsables processus devront arriver directement au comité de pilotage.

De ce fait, le départ du Responsable Qualité n’est qu’un symptôme. La cause réelle du problème vient de la non-soumission de projets par les responsables processus ou managers.

 

Problème 3 :Une certification Black Belt ou Master Black Belt améliorera certainement mon CV. Comment en obtenir une ? Puis-je la demander à mon entreprise ?

 

L’entreprise doit se concentrer sur le meilleur moyen de mettre en place les outils qualité afin de répondre à des besoins (eux-mêmes définis lors de projets d’amélioration).

Un déploiement qualité qui se fait ou se mesure sur le nombre de Green Belts ou Black Belts est inutile (cela se pratique encore beaucoup en 2011).

Le seul résultat tangible du déploiement Six Sigma est l’impact financier de chaque projet : combien cela rapporte t-il à l’entreprise ?

S’il existe une corrélation entre le nombre de Green Belts/Black Belts et le retour sur investissement alors oui l’entreprise sera logiquement intéressée de payer une telle formation à certains de ses employés.

Problème 4 :L’entreprise pour laquelle je travaille mesure ses managers par le nombre de personnes formées dans leurs départements respectifs et les économies réalisées.

 

Si nous appliquons ce plan, et il ne faut surtout pas sous-estimer le bon sens des employés, il suffit de se former aux techniques les plus obscures et de travailler sur les projets les plus faciles (un projet difficile n’est pas forcément porteur de retours financiers importants. Ainsi il est peut être plus judicieux de travail sur deux ou trois projets faciles plutôt qu’un seul très dur).

Il convient au comité de pilotage de bien vérifier la bonne répartition des projets/formations à travers les employés, la décision finale revenant aux managers.

 

Problème 5 :Mon entreprise a décidé d’appliquer la méthodologie Lean, puis Six Sigma.

 

Qu’une entreprise utilise le Lean, le Six Sigma ou le Lean Six Sigma ne dépend pas du sens du vent et encore moins de la mode actuelle (quoi que l’on puisse se poser la question sur l’impact marketing).

Le déploiement d’une amélioration qualité n’a que faire d’être Lean ou Six Sigma. Le but est de satisfaire le client. Il en résultera ensuite un impact financier positif.

Certains problèmes sont très orientés Lean (ex : éliminer des tâches inutiles dans un processus afin de le rendre plus rapide et donc moins onéreux). D’autres sont d’avantage Six Sigma (ex : utiliser un QFD pour créer un nouveau produit d’avantage concurrentiel).

L’entreprise doit parler Qualité et rechercher les moyens les plus efficaces pour répondre à ses besoins. La recherche d’une méthodologie miraculeuse est un leurre.

 

Problème 6 :Mon entreprise a décidé de former du personnel sur les outils qualité. Ces derniers doivent travailler sur un projet commun en classe. Ce projet servira de base à la certification. Ensuite, les employés seront capables d’appliquer ces outils et concepts à des projets impactant sensiblement l’entreprise.

 

Il est très bon que l’entreprise commence par former ses employés sur les méthodes et techniques d’amélioration. Cependant, une fois la certification obtenue (interne ou externe via un consultant) il y a grand risque que les employés ne s’impliquent pas dans des projets concrets. Ainsi, il est très commun de voir des personnes « réduire la quantité de papier utilisé pour l’impression » (super ! j’ai fait un projet Six Sigma pour découvrir qu’il fallait imprimer en recto verso et éviter d’imprimer les emails via l’archivage électronique).

Ce projet est intéressant certes mais résout t-il un problème client ?

Ce genre de projet est utile lorsqu’il est utilisé comme exemple d’application de certains outils. Toutefois, il est nettement plus intéressant pour l’entreprise de faire travailler les employés sur des projets concrets représentants de réels bénéfices pour l’entreprise.

 

Problème 7 :Mon entreprise possède plusieurs sous-entités. Notre direction a décidé de vendre les entités les moins rentables. N’est-ce-pas une erreur ? L’entreprise ne devrait-elle pas améliorer ces entités et les rendre d’avantages profitables ?

 

La mise en place d’une stratégie qualité peut effectivement aider une entreprise à redresser certaines activités. Cependant, l’entreprise est impactée par divers éléments dont certains sont repris ci-dessous :

• De multiples activités rendent peu lisible l’activité de l’entreprise par le marché
• L’entreprise a peu de moyens financiers et humains à investir dans le redressement d’activités en déclin (ces moyens pouvant être utiles au développement d’activités porteuses)
• Le marché, surtout financier (banques, bourse, investisseurs, etc.) est très vigilant sur le cash généré par l’entreprise. Se séparer de certaines activités peut être vu de manière positive afin de se recentrer sur le cœur de métier.

Tout comme les achats peuvent décider de imiter le nombre de leurs fournisseurs (afin de diminuer les variations, d’améliorer le partenariat et de mieux gérer leur administration), une entreprise peut décider de se concentrer sur un nombre limités d’activités.

 

Problème 8 :Mon entreprise n’est pas totalement convaincue du déploiement Six Sigma. Elle a donc décidé de procéder à un projet pilote et selon les résultats le déploiement Six Sigma se fera ou pas.

 

Cette méthode semble tout à fait logique et pleine de bon sens.

Cependant, il ne faut pas oublier qu’un projet peut échouer pour diverses bonnes raisons.

Par exemple, si la direction de l’entreprise n’est pas convaincue à 100M du bien fondé du Six Sigma alors il risque d’y avoir peu de ressources volontaires au projet pilote (les désigner, ou les forcer, serait le pire dans ce cas). Ainsi, les employés ou managers s’investissant à reculons seront certaines des variables importantes pour l’échec de ce projet.

Le déploiement d’une méthodologie d’amélioration est un investissement pour l’entreprise. Cela signifie qu’une décision doit être prise. Lorsque vous faites un placement vous prenez des risques. Ces risques peuvent être gérés mais ils existent tout de même. Cela est identique pour l’adoption d’une méthodologie. L’entreprise doit prendre une décision  et se donner toutes les chances de réussir son projet, notamment en alignant les projets d’amélioration avec sa mission/vision.

 

Problème 9 :Je fais parti d’employés formés par mon entreprise à la qualité (à travers un consultant. Il nous a été dit que la direction de notre entreprise devait s’impliquer fortement au déploiement. Que cela signifie t-il ?

 

Tous les dirigeants d’entreprises n’ont pas la même rage que Jack Welch de General Electric pour déployer un processus d’amélioration qualité.

Il est vital pour les dirigeants d’être introduits au concept Qualité afin de mieux comprendre ce qu’il est possible de faire et surtout leur rôle en tant que motivateurs et facilitateurs.

Toutefois, il serait faux de croire que la « mentalité d’amélioration » ne peut pas démarrer sans la direction. Soumettre des idées et des projets (avec des impacts financiers) ne peuvent qu’attiser la curiosité des managers.

 

Problème 10 :Le comité de pilotage qualité de mon entreprise détermine la pertinence des projets d’amélioration selon l’unique critère financier (combien cela rapporte t-il ?). Beaucoup de projets sont ainsi rejetés. Cela est-il un problème ?

 

Les projets qui se focalisent seulement sur le résultat financier peuvent faire fausse route.

L’impact chiffré est une donnée importante cependant elle est dans certains cas difficile à juger.

Prenons l’exemple de la réduction de temps d’un processus. Certaines tâches jugées inutiles sont éliminées. Le processus est donc plus rapide, le client satisfait. Cependant, cela n’entraînera pas automatiquement une hausse des commandes de la part du client. Dans notre cas, imaginons qu’un employé doit travailler sur ce processus 2 heures par jours au lieu de 3 heures (avant amélioration). Cela représente un impact de 1 heure gagnée que l’on peut traduire financièrement par une heure de salaire. Or, l’entreprise n’économise pas une heure de salaire. Elle se donne juste le droit d’utiliser une heure de plus pour cet employé à une autre tâche (l’impact sur le bilan est donc invisible).

L’entreprise doit-elle bannir ce genre d’améliorations ? Surement pas. Cependant elle doit faire la part des choses entre les projets impactant le bilan et ceux ne le faisant pas mais aidant tout de même à rendre le produit ou service offert au client de meilleure qualité.

 

Problème 11 :Mon entreprise a décidé d’appliquer systématiquement la méthodologie Six Sigma à travers les étapes DMAIC à tous les projets qu’elle doit gérer. Est-ce une bonne solution ?

 

La réponse est non.

Les étapes DMAIC sont très utiles pour permettre de bien suivre un projet.

Cependant, il existe des cas où ces étapes seront plus fastidieuses que bénéfiques.

Une alternative au DMAIC pour des projets plus petits est le PDCA avec sa forme A3.

N’oublions pas que le but de l’entreprise qui se décide d’améliorer la qualité de ses produits/services est une solution rapide et efficace.

 

Problème 12 :Mon entreprise a décidé de nous former à la qualité. Parmi les outils que nous apprenons se trouvent l’analyse régressionnelle et le plan d’expérience (Design of Experiment). Ces outils étant compliqués, sont-ils vraiment nécessaires ?

 

La réponse est oui… et non.

Comme indiqué précédemment, l’entreprise cherchera à obtenir les meilleurs résultats et ceci rapidement. Très souvent, identifier un problème et le résoudre demandera une palette d’au maximum une dizaine d’outils (dont les 7 outils mentionnés par Ishikawa).

L’analyse régressionnelle et le plan d’expérience sont des outils très puissants Cependant, du fait de leur complexité, ils s’adressent d’avantage à des personnes expérimentées pour des projets spécifiques. Avant d’arriver à ce stade il est bon pour l’entreprise de rester simple, ceci afin d’améliorer l’efficacité des projets et également d’éviter un rejet de la qualité par les non-statisticiens.

 

Problème 13 :Mon entreprise a décidé de recruter une Black Belt au lieu de la former en interne. Ceci est-il une bonne solution ?

 

Recruter une personne avec certaines compétences est une solution permettant une grande rapidité de mise en place. Cependant elle a aussi ses défauts.

Il existe une multitude de formation « Black Belts » de ce fait il existe une multitude de capacités.

De plus, être formé Black Belt n’est pas une fin en soit. La formation n’est pas très compliquée mais elle ne représente que le réel début. La personne formée doit continuée de s’informer sur les avancées techniques de certains outils ou méthodes et aussi s’inspirer de cas réels (faire une sorte de benchmarking). Ensuite, qui va juger cette personne ? Je vous dis que je suis Black Belt. Comment l’entreprise détermine mon niveau ?

Enfin, la personne recrutée sera certes Black Belt mais connaît-elle l’entreprise ?

 

Problème 14 :Mon entreprise a décidé d’employer un consultant pour développer sa stratégie qualité. Comment le choisir ?

 

A la vue des offres alléchantes que proposent certains consultants, l’on peut effectivement se demander comment choisir. De plus, l’on peut également se demander comment se fait-il qu’en France nous n’ayons pas d’avantage d’entreprises sur-performantes.

Pour choisir il est important de bien comprendre la stratégie que va employer le consultant et la feuille de route du déploiement. A ce niveau là il s’agit d’une véritable collaboration entre l’entreprise et le consultant (ainsi les torts seront partagés en cas d’échec, si c’était à chaque fois la faute du consultant, ca serait trop facile…).

Enfin, l’entreprise devra, une fois le consultant choisit, bien déterminer si le « produit vendu » se reflète dans le réel. Ainsi, former des gens pendant 2 semaines qui proposeront seulement de faire économiser des frais d’impression à l’entreprise est une perte de temps et d’argent, et ceci est tout aussi la faute du consultant que de l’entreprise.

 

Problème 15 :Afin de réaliser des économies sur les frais de formation, mon entreprise a décidé de créer ses propres supports de formation et ses propres certificats. Est-ce une bonne chose ou doit-on se former à l’extérieur de l’entreprise ?

 

Le changement de culture d’une entreprise vers l’amélioration continue et systématique des processus est long. De ce fait, c’est seulement après plusieurs années d’expérience qu’une entreprise peut décider logiquement de développer son propre modèle à la fois d’amélioration mais aussi de formation.

Avant d’avoir cette expérience, l’entreprise devra bénéficier d’expertises extérieures puis graduellement prendre le contrôle.

Exemple :

Année	Amélioration	Formation
1	Consultant	Consultant
2	Consultant + employés	Consultant
3	Employés + consultant occasionnel	Consultant
4	Employé	Consultant avec programme spécifique
5	Employé	Employé

 

Ceci est simplement un exemple mais il démontre que le consultant est là pour laisser une empreinte positive dans l’entreprise, pas pour vivre aux dépens de l’entreprise.

 

Problème 16 :Mon entreprise a du mal à déterminer quel outil utiliser selon les situations quelle rencontre.

 

Le choix du bon outil à utiliser pour le bon problème peut être difficile à saisir pour les novices.

La première erreur à ne pas commettre est la sur-formation en termes d’outils. Vous avez par exemple plusieurs outils pour déterminer la cause d’un problème et différencier cette cause des symptômes. Pour un novice est-il utile de connaître tous ces outils ?

De plus, l’entreprise, via un consultant, peut décider de créer une boite à outil selon les étapes d’amélioration. Si nous prenons le Six Sigma et les étapes DMAIC, nous pouvons faire correspondre certains outils spécifiques à chaque étape. Vous définissez un processus ? Utilisez le Flowchart, voire le SIPOC. Vous voulez contrôler le résultat du projet ? Utilisez une carte de contrôle et/ou des indices de capacité (Cpk par exemple).

Il sera du rôle du responsable qualité de valider la pertinence des outils utilisés avant la soumission du projet au comité de pilotage. Ainsi, un retour d’expérience ayant lieu, les employés progresseront plus vite.