Cet article est une reprise de celui publié par Jay Arthur (auteur notamment de « Lean Six Sigma Demystified »).

L’ASQ (American Society for Quality) organise chaque année la World Conference on Quality and Improvement. Lors de la dernière conférence un visiteur demanda à Jay Arthur s’il existait un meilleur moyen de mettre en place le Six Sigma qui ne prenne pas autant de temps et ne coûte pas autant d’argent (en résumé, une mise en place rapide et peu coûteuse).

Pour Jay Arthur cela existe effectivement cependant la « pensée traditionnelle » liée au Six Sigma ne permet pas une telle approche (surtout du fait de l’organisation à mettre en place autours de la formation : green belts, black belts, avec x% de green belts et y% de black belts).

En 2010, Joe De Feo (membre de la Juran Institute et co-auteur avec feu Joseph Juran de la sixième édition du Juran’s Quality Handbook, la bible de la qualité) mentionnait qu’il fallait rendre le Six Sigma plus accessible.

De ce fait, examinons les raisons de l’échec du Six Sigma non seulement à se développer d’avantage mais surtout à s’intégrer auprès des entreprises non-orientées qualité.

Le Six Sigma promeut la voix du client (la fameuse VOC : Voice Of the Customer) mais semble oublier que cette VOC s’applique directement à la structure du Six Sigma.

Que veulent les clients ? De façon générique : « Qu’il me soit remis les produits ou services qui satisfassent mes attentes ». Ainsi, les clients veulent :

• Ne pas perdre de temps
• Qu’on les aide à économiser de l’argent
• Qu’on les aide à gagner du temps

Malheureusement, le Six Sigma a perdu ses repères vis-à-vis de ces attentes.

Durant la dernière récession (et potentiellement celle qui s’annonce demain) les entreprises ne peuvent plus se permettre d’attendre un nombre incalculable de mois ou d’années avant que les green et black belts soient formées et les projets sélectionnés, lancés et aboutis.

Les entreprises ne veulent pas du Six Sigma, elles veulent des résultats : que ca soit rapide, efficace et à moindre coût.

Alor que les méthodes d’amélioration continue et de contrôle se sont largement développées dans le secteur manufacturier, le monde a changé. En effet, environ 1 personne sur 100 travaille directement dans l’usine. Les autres 99% sont au back-office (comptabilité, achats, logistique, informatique, etc.) et au front-office (domaine de la santé, restauration, vente, hôtellerie, etc.).

Ainsi, au lieu d’écouter la voix du client le Six Sigma s’entête à inculquer les préceptes valables pour les usines.

De ce fait, une multitude d’outils (et d’analyses statistiques) sont inculqués aux personnes formées Six Sigma.

C’est là que le problème se pose : l’analyse de Pareto n’est-elle pas applicable ici ? 20% des outils à disposition ne s’appliqueraient-ils pas à 80% des problèmes ? (rappelons nous ici les préceptes de Ishikawa avec les 7 outils basiques de la qualité).

D’un point de vu Lean, faire apprendre des outils très peu applicables n’est il pas la même chose que de créer un déchet, une perte liée à la surproduction ?

Par déduction, cela ne signifie-t-il pas également que les formations de 5 cinq jours puissent être réduites à une seule journée ?

Cela serait évidement une source d’économie pour les entreprises et également une façon d’aller à l’essentiel. Nous pourrions ainsi répondre de manière efficace et tangible à la demande des clients.

Jay Arthur précise cependant que le Six Sigma n’est pas concluant. Il indique tout simplement que ce dernier doit s’adapter à son époque et l’époque actuelle est turbulente et demande l’urgence d’actions concrètes et rapides.

L’auteur suspecte même que le Six Sigma est tellement profitable aux consultants que ces derniers abusent de la période de formation. Les formations ne sont pas adaptées aux demandes des clients, qui pourraient se faire ainsi plus rapidement et donc couter moins cher.

Mais les consultants ne sont pas les seuls responsables. Les managers le sont aussi en présentant une formation Six Sigma comme une carotte pour enrichir un CV ou bien encore promettre une promotion rapide.

Cela n’est pas encore la cupidité façon Wall Street mais on si approche.

En conclusion Jay Arthur prône pour une simplification du Six Sigma et une optimisation de ce dernier. Le Six Sigma doit aussi bien s’adapter à une très grande entreprise comme au vendeur de légume du coin de la rue.

La mise en place du Six Sigma ne doit plus se mesurer en nombre de « belts » certifiées mais en la seule chose qui importe pour une entreprise : les profits ou économies générés.