Maximiser ses résultats avec un minimum d’indicateurs – Les indicateurs LEAN selon Henry Ford
Cet article reprend un écrit publié par William Levinson publié sous « Henry Ford’s Lean Performance Indicators ».
Plusieurs ouvrages et articles ont traités du fait de minimiser le nombre d’indicateurs de performance (KPI – Key Performance Indicators) afin de rendre la lecture de la performance plus lisible et donc de maximiser l’efficacité des prises de décision.
L’article ci-dessous démontre que le suivi de quatre KPIs permet d’établir une supply chain Lean.
Ces quatre indicateurs sont les suivants :
- Perte de temps du personnel
- Perte du temps pour le produit
- Perte de matériel
- Perte d’énergie
Par « perte » il faut entendre la terminologie Lean, à savoir la traduction de «Waste ».
Ainsi, pour la perte de temps du personnel il s’agira du temps passait par le personnel à se déplacer, à attendre (un prochain lot à manipuler par exemple). Concernant la perte de temps pour le produit il s’agit bien évidement du temps passé par le produit à attendre d’être manipulé (pour ces quatre cas de figure le mot « manipulé » entend l’ajout de valeur ajouté, un produit transporté d’une station de travail à une autre est une perte car il n’y a aucune valeur ajoutée de crée).
Ensuite, la perte de matériel sous-entend tout produit non transformé, donc ne bénéficiant pas de travail à valeur ajoutée.
Enfin, la perte d’énergie comprend la consommation d’énergie allant au-delà du minimum nécessaire afin de créer de la valeur ajoutée (ex : si une machine tourne sans opérer et consomme de l’énergie, alors cette consommation comprendra une partie non nécessaire et donc il s’agira d’une perte à la fois pour l’entreprise mais aussi pour l’environnement).
Ces quatre indicateurs (KPIs) regroupe la base du Lean et ses sept pertes (appelés aussi Waste ou Mudas).
Henry Ford avait déjà conscience de ces indicateurs il y a 90 ans de cela.
« Time, energy, and material are worth more than money, because they cannot be purchased by money. Not one hour of yesterday, not one hour of today can be bought back ».
Ici le Lean du Toyota Production System et la Théorie des Contraintes de Goldratt se rejoigent.
D’après ces observations, le temps perdu par une contrainte est définitivement perdu, car, par définition, la contrainte manque de capacité afin de rattraper le retard (la contrainte tournant déjà à 100% de sa capacité).
Ainsi, en plus de couvrir les 7 Mudas du Lean, ces quatre indicateurs couvrent quasiment tous les indicateurs de la Théorie des Contraintes (mis à part le Throughput) :
Stock : moins il y en a, mieux l’entreprise se porte. La minimisation to temps perdu par chaque produit dans sa chaîne minimise l’inventaire.
Dépenses opérationnelles : moins il y en a, mieux l’entreprise se porte. Toutes les dépenses opérationnelles non-nécessaires se retrouvent dans les quatre indicateurs.
De plus, ces quatre indicateurs sont faciles à communiquer et à comprendre pour tout personnel n’ayant jamais touché de près ou de loin à la qualité. Toute personne est à-même de comprendre la logique derrière le fait d’éviter le gaspillage (la perte), ceci bénéficiant à l’entreprise (plus forte compétitivité), aux actionnaires (meilleurs rendements) et aux employés (maintient de l’emploi, embauches éventuelles et participation aux bénéfices).
Il doit être noté également, et ceci n’est pas indiqué dans l’article d’origine, que le Lean (ou JIT) préconise le « non-travail ». Ainsi, un processus Lean ne produira pas pour produire. Il produira seulement lorsque il y a demande de la part des clients (d’où le zéro stock et juste-à-temps). Ceci implique t-il que l’employé ne travaille pas ? Pas du tout ! Ceci insinue tout simplement que l’employé doit être polyvalent. Si la station de travail ne produit pas car il n’y a pas de demande, alors le ou les employés concernés doivent être réaffectés autre part, sur une autre partie de la chaîne ou tout simplement à d’autres tâches. Du fait de cette polyvalence le personnel est d’avantage qualifié, est plus malléable durant les périodes de crise (plus d’adaptabilité) et surtout se sent d’avantage valorisé (n’est-il pas plus motivant pour une personne de se sentir utile tout en évitant un travail répétitif ?).
En conclusion, aussi bien le supply chain manager, le directeur de production, le responsable de chaîne spécifique ou le qualiticien peuvent établir rapidement ces quatre indicateurs.
De même, il sera plus aisé pour le management (généraliste ou venant d'autres fonctions) de comprendre ces indicateurs et leur pertinence (ils sont établis sur la base du bon sens et nul ne doit se sentir obligé de mentionner Toyota, le Lean ou encore la Théorie des Contraintes afin d’expliquer le fondement de ces indicateurs).
Ainsi, la « vente » de tels indicateurs auprès du personnel mais aussi de la direction (afin de mieux se battre contre l’organisation en silo) n’en est que plus facile.
