Eliyahu Moshe Goldratt (31 Mars 1947 – 11 Juin 2011) était un physicien Israélien très connu dans le monde de la qualité et de la logistique pour avoir inventé la Théorie des Contraintes (TOC).

A la fin de ses études (doctorat en physique et en philosophie), Eliyahu Goldratt se verse très tôt dans l’industrie.

Il travaille pour Creative Output et aide à mettre au point un logiciel d’optimisation de la production (OPT – Optimized Production Technology). Ainsi, s’intéresse t-il très tôt aux problématiques industrielles même si son cursus universitaire ne l’y prédisposait pas.

Goldratt s’attachera et ceci de manière continue à promouvoir la démarche scientifique (au niveau de son raisonnement) afin d’aider les entreprises à franchir certains paliers ou encore à résoudre des problèmes de production (sa théorie ira ensuite très au-delà de la simple manufacture).

Alors que Goldratt se bat pour une utilisation efficace du logiciel OPT, il s’aperçoit que les préconçus des entreprises empêchent sont déploiement efficace. Ainsi Goldratt préconise dès cette époque une refonte complète du système comptable, celui-ci devant être basé sur le Throughput.

Il décide alors de publier ses idées dans un ouvrage intitulé « Le But » (« The Goal » dans sa version Américaine). Cet ouvrage est en fait un roman industriel qui raconte les pérégrinations d’un responsable de site de production face à une situation apparemment inéluctable : la fermeture du site si les chiffres n’augmentent pas.

Cette manière de distiller ces idées (via le roman industriel) a pu paraître un argument marketing de poids, cependant l’idée de Goldratt était d’utiliser l’argumentation Socratique à travers le personnage de Jonah (le professeur dont les lecteurs reconnaitront le personnage de Goldratt). Ainsi, Jonah ne répond aux questions que par d’autres questions et le héro du livre, en répondant à ces questions, trouvera la solution où l’amène ce fameux Jonah : tout processus est limité par au moins un élément de ce processus (un maillon faible dans la chaîne, appelé également goulet d’étranglement). La production de valeur (le fameux Throughput) ne peut être ainsi réalisé qu’en augmentant la capacité de production au niveau du goulet d’étranglement.

Goldratt, identifie une série de cinq étapes afin de mettre en place la Théorie des Contraintes :

1. Identifier la contrainte (le goulot d’étranglement)
2. Exploiter la contrainte (augmenter son utilisation et son efficience)
3. Subordonner tous les processus au processus contraint
4. Élever la performance de la contrainte (si nécessaire)
5. Recommencer à l’étape 1 si la contrainte a changé

L’ouvrage « Le But » devint un succès planétaire malgré des débuts difficiles (il y a une remise en cause non seulement des systèmes de production classiques, mais aussi du Lean Management, de la comptabilité et du système de pensé managérial).

« Le But », tout comme son successeur « The Race », démontrera la gestion de la production à travers trois éléments fondamentaux de la Théorie des Contraintes, le Drum-Buffer-Rope (Tambour-Stock-Corde) :

• Le Drum : le planning de production, il établit la cadence (d’où l’image d’un tambour) à la suite de la demande client et de la contrainte du processus
• Le Buffer : le stock de protection (ou stock tampon) permettant de sécuriser la contrainte et de la faire ainsi travailler à plein
• Le Rope : le lien permettant la remontée d’information dans la ligne de production afin d’alimenter sans arrêt la contrainte (il ne faut surtout pas que la contrainte soit sous-alimenter car, comme le dit la TOC : « le débit (ou performance) de la chaîne est à l’image de sa contrainte, elle ne peut pas être supérieure ». Protéger la contrainte, puis ensuite l’élever, est donc essentiel.

Cependant, un problème surgit alors que les ventes de l’ouvrage « Le But » atteignaient des records : l’ouvrage était préféré au logiciel OPT d’origine. Ainsi, les actionnaires de Creative Output décidèrent de licencier Goldratt en 1985.

Suite à ce licenciement, Goldratt fonde sa propre compagnie de consulting : l’Avraham Y Goldratt Institute (plus connue sous le sigle AGI).

A travers cette société, Goldratt va étendre la Théorie des Contraintes (Theory Of Constraints ou TOC) au système de pensée des dirigeants et managers (résolution de problèmes, élaboration d’outils d’aide à l’innovation, etc.). Il s’agit là des Thinking Processes.

A titre indicatif, ces Thinking Processes sont :

·   Le CRT (Current Reality Tree), avec lequel il va devenir possible d’identifier la cause fondamentale d’un certain nombre de problèmes.

·   Le CRD (Conflict Resolution Diagram), utilisé pour résoudre les conflits qui perpétuent les causes de situations indésirables.

·   Le FRT (Future Reality Tree), pour résoudre les causes fondamentales des problèmes identifiés avec le CRT. Le FRT permet également de vérifier la résolution des problèmes sur la base des nouvelles décisions.

·   Le PRT (Prerequisite Tree), pour identifier tous les obstacles à surmonter, qui seront autant de jalons pour le projet.

·   Le TT (Transition Tree), afin d'établir une planification précise du projet.

Il publie à cette époque un nouvel ouvrage « Critical Chain » qui est l’utilisation pratique de la Théorie des Contraintes dans le domaine de la gestion de projet. Ainsi, Goldratt démontre que la TOC obtient de meilleurs résultats que la gestion de projet traditionnelle.

Au cours des années suivantes, l’organisation de Goldratt va largement s’élargir à différents domaines. Nous pouvons citer :

-         la production

-         la supply chain

-         le marketing et la vente (avec la « Mafia Offer »)

-         le management, le leadership et l’innovation

-         la comptabilité et la finance (gestion par les flux au lieu de l’approche classique par les coûts)

-         l’éducation

En 2010, Dee Jacob, Suzan Bergland et Jeff Cox (co-auteur de « Le But ») publie un ouvrage intitulé « Vélocité ».

Cet ouvrage fait le lien entre l’application de la TOC avec les méthodologies déjà existantes telles que le Lean et le Six Sigma.

Ainsi, l’ouvrage confirme qu’il est très possible d’utiliser ces trois méthodologies en même temps pour résoudre un problème.

De manière simple :

·        La TOC est utilisée pour identifier la contrainte

·        La contrainte est exploitée grâce au Lean Six Sigma

·        Les autres processus sont subordonnés au processus contraint

·        La performance de la contrainte est élevée grâce au Lean Six Sigma

·        Recommencer à l’étape 1 si la contrainte a changé

Grâce à cet ouvrage de nombreuses guerres de paroisses sont évitées au sein des qualiticiens (comme se fût le cas entre pratiquants du Lean/TQM et ceux du Six Sigma).