De nombreux ouvrages et articles ont déjà traité du sujet des achats et de la relation fournisseurs.

Cependant, très peu traitent de la vision des achats du point de vue de la qualité.

Ceci peut surement s’expliquer par la méconnaissance profonde de la Qualité (avec un grand Q), la qualité (avec un petit Q) étant souvent, à tort, considérée comme l’inspection des produits finis.

Une étude de l’Ecole Supérieure des Affaires de Grenoble indique que la part des achats d’une entreprise s’établit en moyenne aux alentours de 46% de son chiffre d’affaire. De plus, cette même étude indique que 40% de ces 46% sont rattachés directement aux responsables d’unité (production, marketing, développement, etc.).

Ainsi, cette étude en conclue que «la fonction achats n’est pas reconnue comme une fonction à niveau égal des fonctions de production, commerciale… ».

Nous pouvons être d’accord avec ce point et nous nous baserons sur ces évidences (qui méritent effectivement d’être rappelées) pour élaborer l vision des achats et la relation fournisseurs à travers la Qualité).

Tout d’abord, dans la mesure où les produits et services extérieurs représentent une part non négligeable du chiffre d’affaire, il est devenu impossible d’ignorer ses fournisseurs lors de la mise en place d’un programme Qualité.

Des entreprises telles que Ford Motor ou IBM l’on bien comprit et ont même été jusqu’à publier des annonces publicitaires ventant le mérite de leurs fournisseurs.

Les Achats : une étendue de la politique de Qualité globale

Pour reprendre : si l’entreprise veut de la qualité, il lui faut des matières premières de qualité et des processus de qualité.

Concernant l’approvisionnement (mais aussi la sous-traitance) de produits ou services de qualité l’on peut confirmer que la politique de qualité globale de l’entreprise doit s’étendre aux fournisseurs et non pas s’arrêter aux portes de l’entreprise.

Ainsi, l’ouvrage « Quality Management for the Technology Sector » nous indique plusieurs pistes :

1. La communication avec les fournisseurs
2. La collaboration au développement avec les fournisseurs
3. La vision globale des coûts
4. La modélisation des coûts
5. Le partenariat à long-terme
6. La réduction du nombre de fournisseurs

La communication avec les fournisseurs : une évidence souvent ignorée

L’un des problèmes souvent rencontrés par les entreprises acheteuses est le nombre de défauts contenu dans le produit acheté. Ceci entraîne naturellement un accroissement des inspections et voire même un rejet du fournisseur.

Cependant, l’on peut se poser la question : le fournisseur sait-il se que l’on attend de lui ?

 La question peut paraître simple (voire même simpliste) mais c’est Philip Crosby qui se la pose (voir sa fiche).

Dans beaucoup de cas (certaines industries sont heureusement beaucoup plus tatillonnes à ce sujet comme l’automobile par exemple) il est demandé au fournisseur de produire de la qualité. Mais qu’est-ce-que la qualité ? Très peu de qualiticiens reconnus s’entendent sur une définition unique alors comment deux entreprises pourraient elles le faire ?

Beaucoup de fournisseurs sont ignorants de ce qui leur est demandé, et ceci en détail.

Quand ces détails concernant la qualité produit ne sont pas ignorés ils sont souvent incomplets. Prenons l’exemple de l’indice de capacité (Cp ou Cpk). Une entreprise pourrait demander à son fournisseur un Cpk de disons 1,33. Ceci est très bien et démontre un début de connaissance statistique de la part de l’entreprise, mais le fournisseur sait-il calculer Cp ou Cpk de la même manière que l’entreprise acheteuse ? (le principal composant de l’indice de capacité est l’écart type. Les travaux de Wheeler, Pyzdek ou encore  Breyfogle démontrent six manières différentes de calculer l’écart type afin de déterminer Cp ou Cpk). Ainsi, un manque évident de communication va automatiquement induire une mauvaise conception de la relation fournisseur.

Finalement, la communication concerne aussi le cas des défauts trouvés par l’entreprise.

Lorsqu’un défaut est repéré qui est informé ?

La question mérite d’être posée. En effet, la majorité des consommateurs ne se plaignant  pas lors de défauts à l’achat, pourquoi les entreprises le feraient-elles ? Si elles le font, à qui le font-elles et de quelle manière ?

Il faut se poser ces questions, elles sont indispensables aux bonnes relations entre acheteur et fournisseurs et ainsi donc à l’amélioration continue.

La collaboration au développement avec les fournisseurs : l’autre partie de la réponse

Nous avons vu qu’une bonne partie des produits ou des matières premières étaient achetées et non pas produites par l’entreprise.

Pourquoi de tels achats ? Pour lancer un nouveau produit ou pour continuer la commercialisation d’un produit existant.

En espérant que le lecteur aura déjà compris qu’un produit de qualité était un pré-requis indispensable alors il devient évident que les pièces achetées sont une source évidente d’amélioration qualité (ou de design de qualité).

De ce fait, pourquoi ne pas faire participer les fournisseurs à la création d’un nouveau produit ou à l’amélioration d’un produit existant ?

Ne fait-on pas de même avec les employés ? Pour les motiver, ne les fait-on pas participer au développement ou à l’amélioration en leur demandant leur avis ?

La vision globale des coûts

Une collègue me faisait récemment noter qu’il serait de changer de fournisseur à un endroit géographique particulier car elle avait trouvé moins cher.

En posant évidement des questions sur ce nouveau fournisseur, les éléments suivants me furent donnés :

Effectivement, une économie de 13% ca n’est pas négligeable lorsque l’on achète des milliers d’articles.

Cependant, j’interrogeais ma collègue sur le niveau de qualité (produit + prestation) de ce nouveau fournisseur. Comment le mesurait-il ? Pouvait-il nous le garantir ? Si oui, de quelle manière ?

Pour ma collègue, qui n’avait pas l’ombre d’une idée sur le pourquoi du comment de mes questions il n’y avait pas a discuter ainsi : il faillait prendre ce nouveau fournisseur car il était moins cher.

Cet exemple pourrait prêter à sourire. Il est hélas très fréquent et très pratiqué même par de très grosses entreprises.

Imaginons que je sous-traite un processus à ce fournisseur, que l’ancien fournisseur ait un temps de cycle de 15 jours et que le nouveau est un temps de cycle de 21 jours.

Qui est le moins cher ? L’ancien fournisseur assurément ! (15 jours * $12.00 < 21 jours * $10.50).

Cela ne garantit évidement pas que le nouveau fournisseur potentiel ne fasse pas d’effort de qualité, ni que l’ancien ne se décide à éliminer certains coûts inutiles afin de m’en faire profiter. Mais au moment T de ma décision, il n’y a aucun intérêt à changer de fournisseur, surtout pour de tels arguments.

La modélisation des coûts

Un fournisseur qui crée de la valeur. Voila une phrase qui présente bien sur une plaquette commerciale, mais cela vous déciderait-il à acheter ?

Qu’appelle-t-on « créer de la valeur » ?

Sous cette proclamation pompeuse il faut ni plus ni moins y voir du Lean Management (en espérant ne pas se tromper sinon, effectivement, il s’agirait d’une tromperie).

Créer de la valeur c’est tout simplement débarrasser un processus ou un produit des tâches/éléments n’ajoutant pas de valeur. 

Imaginons que vous achetiez une pièce indispensable à l’élaboration de votre produit. Votre fournisseur, lors de la fabrication, inspecte cette pièce à quatre reprises afin de s’assurer de la bonne qualité de celle-ci. Ces inspections représentent environ 5% du coût total de fabrication.

Pourquoi paieriez-vous 5% de plus si votre fournisseur est incapable de produire une pièce correctement et que, dans un ultime effort de ne pas perdre son client, se contente de repérer les défauts au lieu de les corriger ?

L’élimination de ces inspections et donc de 5% des coûts crée de la valeur : cela assainit le système.

En tant qu’acheteur, et toujours dans u mode collaboratif (et donc de communication)  pourquoi ne pas aider votre fournisseur à assainir ses coûts ?

Vous pourriez arguer du fait que cela en ferait bénéficier les autres clients (vos concurrents ?).

Peut-être pas. Si le fournisseur, suite à votre aide/collaboration, vous offre les 5% de remise à vous et pas aux autres, qui aura un avantage compétitif ? Le jour où vous aurez besoin d’urgence de votre fournisseur, qui vous aidera ?

L’identification des coûts de non-qualité (Costs of Poor Quality ou COPQ – voir Philip Crosby « Quality Is Free » et « Quality Without Tears ») est une étape importante pour créer de la valeur (en l’occurrence ici faire créer de la valeur à votre fournisseur).

Le partenariat à long-terme

Suite à ce que nous venons de voir, cet élément semble tout a fait basique.

La relation client/fournisseur est un partenariat, une entre-aide vis-à-vis de deux entreprises pour survivre face à la globalisation des échanges. Un moyen de prouver que la sous-traitance à l’étranger sur la base unique des coûts n’est pas forcément LA solution.

La réduction du nombre de fournisseurs

Tout comme la vision globale des coûts (et non pas uniquement le prix d’achat) voila un élément difficile à faire intégrer dans beaucoup d’entreprises.

Pourtant la chose est simple.

Pourquoi un fournisseur vous suivrait-il dans un programme de qualité globale (qui s’étend donc aux fournisseurs) si vous ne lui assurez pas en échange une pérennité dans les volumes ?

Aussi, à titre personnel, combien avez-vous de dentiste ? Un seul ? Pourquoi pas deux ?

Il en va de même avec les autres fournisseurs (n’oubliez-pas que votre dentiste est un fournisseur). Vous établissez une relation à long-terme avec votre fournisseur, il comprend ainsi mieux vos problèmes, possède votre dossier et donc vous n’êtes pas obligé de raconter l’histoire de vos dents à chaque fois que vous allez chez lui (s’il s’agissait d’un nouveau dentiste). Pire que ca ! Vous y envoyez vos enfants au besoin ! Pourtant est-il le moins cher ? Y en a-t-il un de mieux ? Vous ne pouvez pas forcément répondre à l’affirmative à ces questions mais cela ne vous empêche pas de garder ce même dentiste.

Quels sont donc ces avantages à garder un minimum de fournisseurs ?

Tout d’abord un minimum de fournisseurs augmente la part du gâteau pour chacun d’entre eux (une commande annuelle de 1000 pièces est plus importante par fournisseur si leur nombre est de 2 que s’il était de 4). Ainsi donc votre plus petit nombre de fournisseurs sera en mesure de réaliser d’avantage d’économie d’échelle.

Ensuite, comme indiquer précédemment, vous arrivez chez vos fournisseurs en leur demandant de s’améliorer. Pourquoi le feraient-ils s’ils n’ont pas de contrepartie ? (le volume indiqué auparavant).

Finalement, plus vous aurez de fournisseurs, plus il y aura de variabilité dans les produits achetés. Or, tout qualiticien sait que la variabilité est l’ennemi de la qualité.

Quelles solutions ?

Le tableau ci-dessous est une tentative de synthétisation des solutions pour le développement d’un partenariat avec les fournisseurs.

Ces éléments sont à développer et leur mise en place peut être sensible (en interne avec les autres départements, en externe avec les fournisseurs), chose qui se fait en devenant membre de l’association Trois-Dimensions Consulting.